Earned Value en proyectos ágiles — sí, funciona
«Somos ágiles, así que el EVM no es para nosotros». Es una objeción habitual, y comprensible. El EVM clásico nació con un alcance fijo y estructuras de desglose del trabajo detalladas. Pero la idea central, comparar el valor entregado con el valor planificado y el coste incurrido, encaja sorprendentemente bien con lo ágil.
Planifique el valor por sprint, no por tarea
En lugar de repartir el presupuesto entre cientos de tareas, repártalo entre sprints. Si una versión tiene diez sprints y un presupuesto de 2.000.000 kr, la curva de valor planificado es sencillamente el presupuesto acumulado por sprint. Cárguela al principio o al final si su equipo va a crecer o a reducirse.
Planifique el coste de la misma manera. El coste planificado (PC) es el gasto acumulado que espera por sprint; por ejemplo, PC = 760.000 kr tras el cuarto sprint. No tiene por qué seguir la curva de valor: un equipo que empieza pequeño y crece gastará menos al principio y más hacia el final.
El valor se gana con lo hecho, y solo con lo hecho
El valor real (AV) de un proyecto ágil debe seguir su definición de «hecho». Un enfoque habitual son los puntos de historia: si el backlog de la versión es de 400 puntos y hay 120 terminados, ha ganado el 30 % del presupuesto. Las historias a medio terminar no suman nada. Eso mantiene las cifras honestas.
Deje que el alcance se mueva y haga su seguimiento
El alcance ágil cambia. En términos de EVM, eso significa que el presupuesto cambia mediante solicitudes de cambio controladas. Mantenga estable el presupuesto base y registre los cambios por separado, de modo que el presupuesto consolidado sea siempre trazable: CB = BB + CC. Su comité de dirección verá tanto el punto de partida como el motivo del cambio.
Obtenga el coste real del registro de tiempo
El coste real es la parte fácil si las horas se registran por proyecto. Sus sistemas de desarrollo ya contienen el trabajo completado; vincularlo a las tarifas horarias le da el AC por sprint. Compare el AC con el PC para ver si el gasto sigue el plan, y el AV con el AC para ver qué ha comprado realmente el dinero.
Lo que se gana
Con el valor planificado y el coste planificado por sprint, el valor real (AV) sobre lo hecho y el coste real a partir de los registros de tiempo, verá las desviaciones y una previsión en cada sprint, sin pedir a los equipos que cambien su forma de trabajar. Ese es exactamente el modelo en torno al cual se ha construido Project Tracker.